【導讀】“今年（1999年）我們的研發經費是8.8 億元，相當于IBM 的1/60；產值是它的1/65；和朗訊比，我們的研發經費是它的3.5％，產值是它的4％。”這既是一種策略，也是內心深處的危機意識。也正因為如此，任正非一直在向員工的太平意識宣戰。

華為靠什么？

我們這個時代是知識經濟時代，它的核心就是人類創造財富的方式和致富的方式發生了根本的改變。隨著時代的進步，特別是由于信息網絡給人帶來的觀念上的變化，使人的創造力得到極大的解放，在這種情況下，創造財富的方式主要是由知識、由管理產生的，也就是說人的因素是第一位的。這是企業要研究的問題。

副總裁孫亞芳給我一個報告，說了三點問題：

1、說了上述致富方式發生了根本性的改變，說我國不缺科技致富的種子，而是缺少使種子成長的土壤，這就是創新機制。

2、區別社會責任（狹義）與個人成就欲望，給以疏導，發揮積極的推動作用，選擇有社會責任者成為管理者，讓個人成就欲望者成為英雄、模范。

3、一個企業長治久安的基礎是接班人承認公司的核心價值觀，并具有自我批判的能力。

一個企業怎樣才能長治久安，這是古往今來最大的一個問題，包括華為的旗幟還能打多久，不僅社會友好人士關心，也是我們十分關心并研究的問題。華為在研究這個問題時，主要研究了推動華為前進的主要動力是什么，怎么使這些動力能長期穩定運行，而又不斷自我優化。大家越來越明白，促使核動力、油動力、煤動力、電動力、沼氣動力……，一同努力的源是企業的核心價值觀。

這些核心價值觀要被接班人所確認，同時接班人要有自我批判能力。接班人是用核心價值觀約束、塑造出來的，這樣才能使企業長治久安。接班人是廣義的，不是高層領導下臺就產生個接班人。而是每時每刻都在發生的過程，每件事、每個崗位、每條流程都有這種交替行為。改進、改良、不斷優化的行為。我們要使各個崗位都有接班人，接班人都要承認這個核心價值觀。

華為的核心價值觀分為七條，我將逐條作一些解釋。

第一條（追求） 華為的追求是在電子信息領域實現顧客的夢想，并依靠點點滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級領先企業。

為了使華為成為世界一流的設備供應商，我們將永不進入信息服務業。通過無依賴的市場壓力傳遞，使內部機制永遠處于激活狀態。核心價值觀的第一條是解決華為公司追求什么。現在社會上最流行的一句話是追求企業的最大利潤率，而華為公司的追求是相反的，華為公司不需要利潤最大化，只將利潤保持一個較合理的尺度。我們追求什么呢？我們依靠點點滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，成為世界級領先企業，來為我們的顧客提供服務。也許大家覺得可笑，小小的華為公司竟提出這樣狂的口號，特別在前幾年。但正因為這種目標導向，才使我們從昨天走到了今天。今年我們的產值在100 億元左右，年底員工人數將達8000 人，我們和國際接軌的距離正逐漸減小。今年我們的研發經費是8.8 億元，相當于IBM 的1/60；產值是它的1/65。和朗訊比，我們的研發經費是它的3.5％，產值是它的4％，這個差距還是很大的，但每年都在縮小。我們若不樹立一個企業發展的目標和導向，就建立不起客戶對我們的信賴，也建立不起員工的遠大奮斗目標和腳踏實地的精神。因為電子網絡產品大家擔心的是將來能否升級，將來有無新技術的發展，本次投資會不會在技術進步中被淘汰。華為公司若不想消亡，就一定要有世界領先的概念。我們最近制定了要在短期內將接入網產品達到世界級領先水平的計劃，使我們成為第一流的接入網設備供應商。這是公司發展的一個戰略轉折點，就是經歷了十年的臥薪嘗膽，開始向高目標沖擊。

1、以客戶的價值觀為導向，以客戶滿意度作評價標準。瞄準業界最佳，以遠大的目標規劃產品的戰略發展，立足現實，孜孜不倦的追求、一點一滴地實現。

我們必須以客戶的價值觀為導向，以客戶滿意度為標準，公司的一切行為都是以客戶的滿意程度作為評價依據。客戶的價值觀是通過統計、歸納、分析得出的，并通過與客戶交流，最后得出確認結果，成為公司努力的方向。沿著這個方向我們就不會有大的錯誤，不會栽大的跟頭。所以現在公司在產品發展方向和管理目標上，我們是瞄準業界最佳，現在業界最佳是西門子、阿爾卡特、愛立信、諾基亞、朗訊、貝爾實驗室……等，我們制定的產品和管理規劃都要向他們靠攏，而且要跟隨他們并超越他們。如在智能網業務和一些新業務、新功能問題上，我們的交換機已領先于西門子了，但在產品的穩定性、可靠性上我們和西門子還有差距。我們只有瞄準業界最佳才有生存的余地。

公司現在最嚴重的問題是管理落后，比技術落后的差距還大。我們發展很快，問題很多，管理不上去，效益就會下滑。現在當務之急是要向國外著名企業認真學習，我們聘請了非常多的國外大型顧問公司給我們提供顧問服務。如我們的任職資格評價體系，是請的美國HAY 公司來作顧問的。通過自己的消化吸收，一點一點的整改。任何整改都得先刨松土壤，這就要先從自我批評入手，才能聽得進別人的意見。

公司有一個管理優化報，是專門批評自己的，也就是揭露丑陋的華為人。天津管局來公司訪問時，提了一些意見，中研部、中試部全體員工組織聽錄音，認真反思，寫了不少心得，管理優化報把它編成了一本書，叫《煉獄》，讓以后的研發人員也要明白，怎么從對研究成果負責任轉變為對產品負責任。

人才、技術、資金是可以引進的，管理與服務是引進不來的。必須靠自己去創造。沒有管理，人才、技術、資金形不成力量，沒有服務管理沒有方向。

2、堅持按大于10％的銷售收入撥付研究經費。追求在一定利潤水平上的成長的最大化。我們必須達到和保持高于行業平均的增長速度和行業中主要競爭對手的增長速度，以增強公司的活力，吸引最優秀的人才，紅旗到底能打多久，和實現公司各種經營資源的最佳配置。在電子信息產業中，要么成為領先者，要么被淘汰，沒有第三條路可走。

我們始終堅持以大于10％的銷售收入作為研發經費。公司發展這么多年，員工絕大多數沒有房子住，我們發揚的是大慶精神，先生產、后生活。而在研發經費的投入上，多年來一直未動搖，所有員工也都能接受，有人問過我，&39;，實際上是從牙縫中省出來的。我們的發展必須高于行業平均增長速度和行業主要競爭對手的增長速度。過去每年以100％的增長速度發展，以后基數大了，肯定速度會放慢，那么以怎樣的速度保持在業界的較高水平，這對我們來說是個很大的挑戰。我們通過保持增長速度，給員工提供了發展的機會，公司利潤的增長，給員工提供了合理的報酬，這就吸引了眾多的優秀人才加盟到我們公司來，然后才能實現資源的最佳配置。只有保持合理的增長速度，才能永葆活力。

在電子信息產業要么領先，要么就滅亡，沒有第三條路可走。華為由于幼稚走上了這條路。當我們走上這條路，沒有退路可走時，我們付出了高昂的代價，我們的高層領導為此犧牲了健康。后來的人也仍不斷在消磨自己的生命，目的是為了達到業界最佳。沙特阿拉伯商務大臣來參觀時，發現我們辦公室柜子上都是床墊，然后把他的所有隨員都帶進去聽我們解釋這床墊是干什么用的，他認為一個國家要富裕起來就要有奮斗精神。奮斗需一代一代地堅持不懈。

我們建立的是產品線管理制度，貫徹產品經理是對產品負責而不是對研究成果負責。因為不對產品負責任，就不會重視產品商品化過程中若干小的問題，而只重視成果的學術價值，就會使研究成果放置無用，這就是我國火箭做得好，打火機造得不好的根源。緊緊抓住產品的商品化，一切評價體系都要圍繞商品化來導向，以促使科技隊伍成熟化。我們的產品經理要對研發、中試、生產、售后服務、產品行銷……負責任，貫徹了沿產品生命線的一體化管理方式。這就是要建立商品意識，從設計開始，就要構建技術、質量、成本和服務的優勢，這也是一個價值管理問題。

4、貫徹“小改進、大獎勵，大建議、只鼓勵”的制度。追求管理不斷的優化與改良，構筑與推動全面最佳化的有引導的自發的群眾運動。

公司實行小改進、大獎勵，大建議、只鼓勵的制度。能提大建議的人已不是一般的員工了，也不用獎勵，一般員工提大建議，我們不提倡，因為每個員工要做好本職工作。大的經營決策要有階段的穩定性，不能每個階段大家都不停地提意見。

“紅旗到底打得多久”最初是由紅4軍31團宣傳干事楊岳彬在1928年春提出的。楊岳彬參加秋收起義，后隨隊伍上井岡山，曾任紅一方面軍總政治部主任、粵贛軍區司令員等職。主力紅軍長征后，楊岳彬被留在了蘇區，后叛變。不知有。

我們鼓勵員工做小改進，將每個缺憾都彌補起來，公司也就有了進步。所以我們提出小改進、大獎勵的制度，就是提倡大家做實。不斷做實會不會使公司產生沉淀呢？我們有務虛和務實兩套領導班子，只有少數高層才是務虛的班子，基層都是務實的，不能務虛。務虛的人干四件事，一是目標，二是措施，三是評議和挑選干部，四是監督控制。務實的人首先要貫徹執行目標，調動利用資源，考核評定干部，將人力資源變成物質財富。務虛是開放的務虛，大家都可暢所欲言，然后進行歸納，所以務虛貫徹的是委員會民主決策制度，務實是貫徹部門首長辦公會議的權威管理制度。

5、破釜沉舟，把危機意識和壓力傳遞到每一個員工。通過無依賴的市場壓力傳遞，使內部機制永遠處于激活狀態。

我們決心永不進入信息服務業，把自己的目標定位成一個設備供應商。這在討論中爭論很大的，最后被肯定下來，是因為只有這樣一種方式，才能完成無依賴的壓力傳遞，使隊伍永遠處在激活狀態。進入信息服務業有什么壞處呢？自己的網絡、賣自己產品時內部就沒有壓力，對優良服務是企業的生命理解也會淡化，有問題也會推諉，這樣企業是必死無疑了。在國外我們經常碰到參與電信私營化這樣的機會，我們均沒有參加。當然我們不參加，以后賣設備會比現在還困難得多，這迫使企業必須把產品的性能做到最好，質量最高，成本最低，服務最優，否則就很難銷售。任何一個環節做得不好，都會受到其他環節的批評，通過這種無依賴的市場壓力傳遞，使我們內部機制永遠處于激活狀態。這是欲生先置于死地，也許會把我們逼成一流的設備供應商。

第二條（員工） 認真負責和管理有效的員工是華為最大的財富。尊重知識、尊重個性、集體奮斗和不遷就有功的員工，是我們的事業可持續成長的內在要求。

我們要求員工要認真負責，但認真負責不是財富，還必須管理有效。尊重知識、尊重個性、集體奮斗、不遷就有功的員工，是我們可持續發展的內在要素。市場部集體大辭職的壯舉，開創了華為公司內部崗位流動制度化，使職務重整成為可能。因為創業期間他們功勞最大。他們都能能上能下，別人還不能嗎？

華為公司容許個人主義的存在，但必須融于集體主義之中。HAY 公司曾問我是如何發現企業的優秀員工，我說我永遠都不知道誰是優秀員工，就象我不知道在茫茫荒原上到底誰是領頭狼一樣。企業就是要發展一批狼，狼有三大特性，一是敏銳的嗅覺。二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神。三是群體奮斗。企業要擴張，必須有這三要素。所以要構筑一個寬松的環境，讓大家去努力奮斗，在新機會點出現時，自然會有一批領袖站出來去爭奪市場先機。市場部有一個狼狽組織計劃，就是強調了組織的進攻性（狼）與管理性（狽）。

當然只有擔負擴張任務的部門，才執行狼狽組織計劃。其他部門要根據自己的特征確定自己的干部選拔原則。生產部門要是由狼組成，產品就像骨頭一樣，沒有出門就讓人扔了。

1、機會、人才、技術和產品是公司成長的主要牽引力。這四種力量之間存在著相互作用。機會牽引人才，人才牽引技術，技術牽引產品，產品牽引更多更大的機會。員工在企業成長圈中處于重要的主動位置。

我們認為企業發展主要牽引動力是機會、人才、技術、產品，這四種力量相互作用，機會牽引人才，人才牽引技術，技術牽引產品，產品牽引更多的機會，這是一個循環。員工在這個成長圈中處于主動位置。要重視對人的研究，讓他在集體奮斗的大環境中，去充分釋放潛能，更有力、有序地推動公司前進。

落后者的名言是抓住機會，而發達國家是創造機會，引導消費。機會是由人去實現的，人實現機會必須有個工具，這就是技術，技術創造出產品就打開了市場，這又重新創造了機會，這是一個螺旋上升的循環。這四個因素中，最重要的還是人。國家和國家的競爭，實質是大企業之間的競爭。經濟的競爭體現的是技術的競爭，技術優勢的產生是由教育基礎構成的。中國&39;，只有靠科教興國，從人的頭腦中挖掘資源。農村的養豬能手、種田能手很可能是愛因斯坦胚子，只是沒有受到系統的教育。國家只要堅持科教興國，那么下一世紀是很有希望的，特別是十五大以后開創的新局面，我們國家在十年以后會有很大變化。

2、我們堅持人力資本的增值大于財務資本的增值。我們尊重知識、尊重人才，但不遷就人才。不管你有多大功勞，決不會遷就。我們構筑的這種企業文化，推動著員工的思想教育。

華為公司十分重視對員工的培訓工作，每年為此的付出是巨大的。原因是中國還未建立起發育良好的外部勞動力市場，不能完全依賴在市場上解決。二是中國的教育還未實現素質教育，畢業的學生上手的能力還很弱，需要培訓。三是信息技術更替周期太快，老員工要不斷的充電。公司有多少種員工培訓中心，我也不清楚。總之員工之間的相互培訓，已逐漸形成制度。

我們尊重有功勞的員工，給他們更多一些培訓的機會，但崗位的設置一定要依據能力與責任心來選拔。進入公司以后，學歷、資歷自動消失，一切根據實際能力、承擔的責任來考核識別干部。我們建立了一種思想導師的培養制度，這是從中研部黨支部設立以黨員為主的思想導師制度，對新員工進行指導開始的。公司正在立法，以后沒有擔任過思想導師的員工，不得提拔為行政干部，不能繼續擔負導師的，不能再晉升。要把培養接班人的好制度固化下來。

3、我們不搞終身雇傭制，但這不等于不能終身在華為工作。我們主張自由雇傭制，但不脫離中國的實際。

公司與員工在選擇的權利上是對等的，員工對公司的貢獻是自愿的。自由雇傭制促使每個員工都成為自強、自立、自尊的強者，從而保證公司具有持久的競爭力。

對人才沒必要一味遷就、承諾，隨意承諾是災難。企業和員工的交換是對等的，企業做不到的地方員工要理解，否則你可以不選擇企業，若選擇了企業就要好好干。自由雇傭制是企業穩定的因素。

沒有。過于簡略的答案才是真實的答案。非要豐富起來，就有了星星之火可以燎原。

4、招聘與錄用

華為依靠自己的宗旨和文化，成就與機會，以及政策和待遇，吸引和招攬天下一流人才。我們在招聘和錄用中，注重人的素質、潛能、品格、學歷和經驗。按照雙向選擇的原則，在人才使用、培養與發展上，提供客觀且對等的承諾。

摘自《華為人報》第71期《要從必然王國走向自由王國》,該文選編自華為公司總裁任正非先生向中國電信調研團的匯報以及在聯通總部與處以上干部座談會上的發言。 一個企業怎樣才能長治久安,這是古往今來最大的問題。華為的旗幟還能打多久?

我們將根據公司在不同時期的戰略和目標，確定合理的人才結構。華為公司在招聘、錄用過程中，最注重員工的素質、潛能、品格、學歷，其次才是經驗。很多企業更多地注重人的經驗，而我們更看重人有無發展培養的潛力，所以每年我們公司的培訓費用非常大。現在一些外資企業員工涌向我們公司，他們希望得到更多的培訓，為實現個人價值，使個人才華得到更大發揮。因為在外資企業不容易進入核心決策層。華為公司待遇標準僅是中國業界最佳的80％這使那些僅僅為了錢的人不愿來我們公司，而那些為了干一番事業的人就想來我們公司。這也有利于我們隊伍的建設。重視人的素質、潛能、品格是非常重要的。對人的選拔，德非常重要。要讓千里馬跑起來，先給予充分信任，在跑的過程中進行指導、修正。從中層到高層品德是第一位的，從基層到中層才能是第一位的，選拔人的標準是變化的，在選拔人才中重視長遠戰略性建設。

我們在過去發展的困難時期，一手抓研發，一手抓市場營銷，忽略了整個公司管理建設，因此這二個部門很棒但沒有很好融合起來，造成資源浪費。很多產品做出來了，但沒有盡快完成銷售。這是我們存在的問題。

5、報酬與待遇

我們在報酬與待遇上，堅定不移向優秀員工傾斜。工資分配實行基于能力主義的職能工資制；獎金的分配與部門和個人的績效改進掛鉤；安全退休金等福利的分配，依據工作態度的考評結果；醫療保險按貢獻大小，對高級管理和資深專業人員與一般員工實行差別待遇，高級管理和資深專業人員除享受醫療保險外，還享受醫療保險等健康待遇。我們在報酬方面從不羞羞答答，堅決向優秀員工傾斜。

我們堅決推行在基層執行操作崗位，實行定崗、定員、定責、定酬的以責任與服務作為評價依據的待遇系統。以績效目標改進作為晉升的依據。我們堅決執行不斷繼承與發展的，以全面優質服務為標準的管理體系的績效改進的評價系統。

我們堅決在產品與營銷體系推行向創業與創新傾斜的激勵機制。創新不是推翻前任的管理，另搞一套，而是在全面繼承的基礎上不斷優化。從事新產品開發不一定是創新，在老產品上不斷改進不一定不是創新，這是一個辯證的認識關系。一切以有利于公司的目標實現成本為依據，要避免進入形成上學的誤區。

6、自動降薪

公司在經濟不景氣時期，以及事業成長暫時受挫階段，或根據事業發展需要，啟用自動降薪制度，避免過度裁員與人才流失，確保公司渡過難關。其真實目的在于，不斷地向員工太平意識宣戰。公司采取自動降薪原則，這是我在德國考察時受到的啟發。二戰結束后，德國一片瓦礫，很困難，德國工會起到很大作用，工會聯合起來要求降薪，從而增強企業的活力。這使我很感動，德國工人把企業的生死存亡看得很重。我們也不能把員工培養成貪得無厭的群眾。我們要向員工的太平意識宣戰。現在的市場是十分嚴峻的，外國廠家拼命傾銷，中國企業不堪重負。我們有員工提出為什么不建華為大廈讓大家免費居住，為什么不實行食堂吃飯不要錢，既然公司花很多錢支持希望工程、提供寒門學子基金，還要支持燭光計劃。不管公司經濟上能否實現，這都反映了員工的太平意識，這種太平意識必須長期受到打擊，否則公司就會開始邁向沒落。現在公司的自動降薪就是用演習的方式進行打擊。

毛澤東寫道:“你認為在距離革命高潮尚遠的時期做這種建立政權的艱苦工作為徒勞，而希望用比較輕便的流動游擊方式去擴大政治影響。”“全國各地爭取群眾的工作做好了，或做到某個地步了，然后來一個全國武裝起義，那時把紅軍的力。

7、晉升與降格

每個員工通過努力工作，以及在工作中增長的才干，都可能獲得職務或任職資格的晉升。與此相對應，保留職務上的公平競爭機制，堅決推行能上能下的干部制度。公司遵循人才成長規律，依據客觀公正的考評結果，建立對流程負責的責任體系，讓最有責任心的明白人擔負重要的責任。我們不拘泥于資歷與級別，按公司組織目標與事業機會的要求，依據制度性甄別程序，對有突出才干和突出貢獻者實現破格晉升。但是，我們提倡循序漸進。

我們要求每個員工都要努力工作，在努力工作中得到任職資格的提升。我們認為待遇不僅僅指錢，還包括職務的分配、責任的承擔。干部的職務能上能下，因為時代在發展，企業在大發展，而個人的能力是有限的，這是組織的需求，個人要理解大局。

我們讓最有責任心的人擔任最重要職務。到底是實行對人負責制，還是對事負責制，這是管理的兩個原則。我們公司確立的是對事負責的流程責任制。我們把權力下放給最明白、最有責任心的人，讓他們對流程進行例行管理。高層實行委員會制，把例外管理的權力下放給委員會。并不斷的把例外管理，轉變為例行管理。

流程中設立若干監控點，由上級部門不斷執行監察控制。這樣公司才能做到無為而治。

公司也很重視優秀員工的晉升和提拔，我們區別干部有兩種原則，一是社會責任（狹義），二是個人成就感。社會責任不是指以天下為己任，不是指先天下之憂而憂、后天下之樂而樂這種社會責任，我們說的社會責任是在企業內部，優秀的員工是對組織目標的強烈責任心和使命感，大于個人成就感。是以目標是不是完成來工作，以完成目標為中心，為完成目標提供了大量服務，這種服務就是狹義的社會責任。有些干部看起來自己好像沒有什么成就，但他負責的目標實現得很好，他實質上就起到了領袖的作用。范仲淹說的那種廣義的社會責任體現出的是政治家才能，我們這種狹義的社會責任體現出的是企業管理者才能。我們還有些個人成就欲特強的人，我們也不打擊他，而是肯定他，支持他，信任他，把他培養成英雄模范。但不能讓他當領袖，除非他能慢慢改變過來，否則永遠只能從事具體工作。這些人沒有經過社會責任感的改造，進入高層，容易引致不團結，甚至分裂。但基層沒有英雄，就沒有活力，就沒有希望。所以我們把社會責任（狹義）和個人成就都作為選拔人才的基礎。企業不能提拔被動型人才，允許你犯錯誤，不允許你被動。使命感、責任感，不一定是個人成就感。管理者應該明白。

是幫助部下去做英雄，為他們做好英雄，實現公司的目標提供良好服務。人家去做英雄，自己做什么呢？自己就是做領袖。領袖就是服務。

一定要推行能上能下的干部制度，以使組織建設順應市場形勢的發展變化，增強企業的競爭力。

8、職務輪換與專長培養

我們對中高級主管實行職務輪換政策。沒有周邊工作經驗的人，不能擔任部門主管。沒有基層工作經驗的人，不能擔任科以上干部。我們對基層主管、專業人員和操作人員實行崗位相對固定的政策，提倡愛一行，干一行；干一行，專一行。愛一行的基礎是要通得過錄用考試，已上崗的員工繼續一行的條件是要經受崗位考核的篩選。

我們有個原則，高中級主管要進行崗位輪換。我們有個副總裁叫李一男，給公司寫了一個報告，建議高層領導應一年一換，不然容易形成個人權力圈，造成公司發展整個不平衡。我們主張沒有周邊工作經驗的人不能當主管，沒有基層工作經驗的人不能當科長，我們對基層操作人員實行相對固定的政策，提倡愛一行、干一行，干一行、專一行。我們的干部輪換有兩種，一是業務輪換，如研發人員去搞中試、生產、服務，使他真正理解什么叫做商品，那么他才能成為高層資深技術人員，如果沒有相關經驗，他就不能叫資深。因此，資深兩字就控制了他，使他要朝這個方向努力。另一種是崗位輪換，讓高中級干部的職務發生變動，一是有利公司管理技巧的傳播，形成均衡發展，二是有利于優秀干部快速成長。去年我們動員了兩百多個碩士到售后服務系統去鍛煉。我們是怎樣動員的呢？我們說，跨世紀的網絡營銷專家、技術專家要從現場工程師中選拔，另外，凡是到現場的人工資比中研部高500 元。一年后，他們有的分流到各種崗位上去，有的留下作了維修專家。他們有實踐經驗，在各種崗位上進步很快，又推動新的員工投入這種循環。這種技術、業務、管理的循環都把優良的東西帶到基層去了。

1、緊緊圍繞在電子信息技術領域發展，不受其他投資機會所誘惑。樹立為客戶提供一攬子解決問題的設想，全方位為客戶服務。

2、高度重視核心技術的自主知識產權；

我國引進了很多工業，為什么沒有形成自己的產業呢？關鍵核心技術不在自己手里。掌握核心，開放周邊，使企業既能快速成長，又不受制于人。可以舉個例子，華為將作為世界大傳輸廠商角逐于世界市場，為什么？傳輸的芯片是我們自己開發的，使用的是0.35μ的技術，而且功能設計比較先進。可以肯定，在2.5G 以下我們做的比國外的好。例如華為在新一代傳輸體制SDH 中展現出強大的活力，2.5G 以下級別交叉能力是全世界最強的，實現了低階全交叉連接功能，十分適應中國電信網絡復雜的需求。在自行設計的芯片中，完成的復雜數字運算功能，大大地提高了光同步傳輸設備的業務接口在抖動、漂移等方面的指標特性。支撐網中適應高精度定時要求的網同步技術，延伸了SDH 設備在節點數和距離方面的應用。

只有擁有核心技術知識產權，才能進入世界競爭，我們的08 機之所以能進入世界市場，是因為我們的核心知識產權沒有一點是外國的。

4、沒有基礎技術研究的深度，就沒有系統集成的高水準；沒有市場和系統集成的牽引，基礎技術研究就會偏離正確的方向。

我們一定要搞基礎研究，不搞基礎研究，就不可能創造機會、引導消費。我們的基礎研究是與國內大學建立聯合實驗室來實施的。我們的預研部，只有在基礎研究出現轉化為商品的機會時，才大規模撲上去。

1、君子取之以道，小人趨之以利。以物質利益為基準，是建立不起一個強大的隊伍的。也是不能長久的。

必須使員工的目標遠大化，使員工感知他的奮斗與祖國的前途，民族的命運是連接在一起。在華為公司，物質文明和精神文明是并存的。我們認為企業的發展不能以利益來驅動，君子取之以道，小人趨之于利，以物質利益為基準，是建立不起強大的隊伍的，也是不能長久的。農民革命、個體戶、一些小公司的一些經營行為都是以利益為驅動，這都是不能長久的。所以必須使員工的目標遠大化，使員工感到他的奮斗與祖國的前途、民族的命運是連在一起的。為偉大祖國的繁榮昌盛，為中華民族的振興，為自己與家人的幸福而努力奮斗。我們提倡精神文明，但我們常用物質文明去鞏固。這就是我們說的兩部發動機，一部為國家，一部為自己。

2、堅決反對空洞的理想。做好本職工作。沒有基層工作經驗不提拔。不唯學歷。

同時我們堅決反對空洞的理想，青年學生最大的弊病就是理想太大。因此，在華為，不論什么學歷，進公司一星期后學歷自動消失，所有人在同一起跑線上。憑自己的實踐獲得機會。強調后天的進步，有利于員工不斷的學習。要保證組織與文化的統一，思想教育不能放松。公司從思想導師中選拔管理干部的制度。

3、培養員工從小事開始關心他人。要尊敬父母，幫助弟妹，對親人負責。在此基礎上關心他人。支持希望工程，寒門學子，燭光計劃，……。平時關心同事以及周圍有困難的人。修養自己。

只有有良好的個人修養，才會關懷祖國的前途。我們培養員工從小事關心他人，關心自己的親人，幫助我們的親人就是幫助我們的國家。只有有良好的個人修養，才會關懷祖國的前途。一個人連父母、家庭都不愛的人，愛天下未免缺乏真實感。什么時候你是個中國人呢？當你在任何時候看到中國取得的巨大成就落淚時，你就是個中國人了。北大校慶時，江澤民主席在臺上講話，下面眾多老北大人流淚時，我覺得他們是真正的中國人。只有站在國家的高度去思考問題，才是真正的中國人。

華為公司內部的口號很實際，不空洞，因此常有人說是灰色的。但員工聽了很親切，能實現，慢慢地就做起來了。但把這些灰色的口號疊加在一起，就會發現它與國家的精神目標是完全一致的。比如，各盡所能，按勞分配。怎么使員工各盡所能呢？關鍵是要建立公平的價值評價和價值分配制度，使員工形成合理的預期，他相信各盡所能后你會給他合理的回報。而怎么使價值評價做到公平呢？就是要實行同等貢獻，同等報酬原則。不管你是博士也好，碩士好，學士也好，只要做出了同樣的貢獻，公司就給你同等的報酬，這樣就把大家的積極性都調動起來了。

以客戶滿意度為企業標準，孜孜不倦去努力構建企業的優勢。贏得客戶的信任。我們認為：客戶的利益就是我們的利益。我們從產品設計開始，就考慮到將來產品的無代演進。別的公司追求產品的性能價格比，我們追求產品的終生效能費用比。為了達到這個目標，我們寧肯在產品研制階段多增加一些投入。只有幫助客戶實現他的利益。只有他們有利益，在利益鏈條上才有我們的位置。

3、公司的競爭力成長與當期效益的矛盾，員工與管理者之間的矛盾，……，在諸種矛盾中，尋找一種合二為一的利益平衡點，驅動共同為之努力。

公司的競爭力成長與當期效益是矛盾的，員工與管理者之間是矛盾的，……，這些矛盾是動力，但也會形成破壞力，因此所有矛盾都要找到一個平衡點，驅動共同為之努力。管理者與員工之間矛盾的實質是什么呢？其實就是公司目標與個人目標的矛盾。公司考慮的是企業的長遠利益，是不斷提升企業的長期競爭力。員工主要考慮的是短期利益，因為他們不知道將來還會不會在華為工作。解決這個矛盾就是要在長遠利益和眼前利益之間找到一個平衡點。我們實行了員工股份制。員工從當期效益中得到工資、獎金、退休金、醫療保障，從長遠投資中得到股份分紅。避免了員工的短視。

4、我們認為，勞動、知識、企業家和資本創造了公司的全部價值。

我們是用轉化為資本這種形式，使勞動、知識以及企業家的管理和風險的累積貢獻得到體現和報償；利用股權的安排，形成公司的中堅力量和保持對公司的有效控制，使公司可持續成長。知識資本化與適應技術和社會變化的有活力的產權制度，是我們不斷探索的方向。

我們認為，企業的價值是由勞動、知識、企業家和資本共同創造的。公司實行知識資本化，讓每個員工通過將一部分勞動所得轉成資本，成為企業的主人。我們強調員工的敬業精神，選拔和培養全心全意高度投入工作的員工，實行正向激勵推動。不忌諱公司處于的不利因素，公開公司當前存在的問題，使員工習慣受到壓力，激發員工拼命努力的熱情。員工有個共識，不要問國家給了你什么，要問你為國家做了什么。

第六條（文化） 資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息。

一切工業產品都是人類智慧創造的。華為沒有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦……。精神是可以轉化為物質的，物質文明有利于鞏固精神文明。我們堅持以精神文明促進物質文明的方針。

這里的文化，不僅包含了知識、技術、管理、情操……，也包含了一切促進生產力發展的無形因素。

華為公司認為資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息。這里的文化不是娛樂活動，而是一種生產關系。我們公司一無所有，只有靠知識、技術，靠管理，在人的頭腦中挖掘出財富。我們一定要讓員工有危機意識。

以色列國在兩千多年前被人家征服了，猶太民族遷徙到世界各地。但猶太文化保存下來了，而且生生不息。結果兩千年后，猶太民族又在原來的地方重建了自己的國家。華為唯一可以依存的是人。當然是指奮斗的、無私的、自律的、有技能的人。如何培養造就這樣的人，是十分艱難的事情。

1、知識經濟時代，企業生存和發展的方式，也發生了根本的變化，過去是靠正確地做事，現在更重要的是做正確的事。過去人們把創新看作是冒風險，現在不創新才是最大的風險。

知識經濟時代，企業生存和發展的方式發生了根本的變化，過去是資本雇傭勞動，資本在價值創造要素中占有支配地位。而知識經濟時代是知識雇傭資本。知識產權和技術決竅的價值和支配力超過了資本，資本只有依附于知識，才能保值和增值。

過去人們把創新看作是冒風險，現在不創新才是最大的風險。江澤民同志說創新是民族之魂。社會上對我們有許多傳聞，為我們的經營風險感到擔憂，只有我們自己知道我們實際是不危險的，因為我們每年的科研和市場的投入是巨大的，蘊含的潛力，遠大于表現出來的實力，這是我們敢于前進的基礎。公司十分注重內部管理的進步。我們把大量的有形資產變成科研成果和市場資源，雖然利潤暫時下降了，但競爭力增強了。

2、我們要逐步擺脫對技術的依賴，對人才的依賴，對資金的依賴，使企業從必然王國走向自由王國，建立起比較合理的管理機制。當我們還依賴于技術、人才和資金時，我們的思想是受束縛的，我們的價值評價與價值分配體系還存在某種程度的扭曲。

擺脫三個依賴，走向自由王國的關鍵是管理。通過有效的管理構建起一個平臺，使技術、人才和資金發揮出最大的潛能。我們要逐步擺脫對技術的依賴，對人才的依賴，對資金的依賴，使企業從必然王國走向自由王國，建立起比較合理的管理機制。對人的管理才是最大的財富。當我們還依賴于人才，依賴于技術，依賴于資金時，我們的價值評價體系就存在一定程度的扭曲，我們還不能說是獲得了自由。只有擺脫三個依賴，才能科學決策。我們起草基本法，就是要建構一個平臺，構筑一個框架，使技術、人才、資金發揮出最大的潛能。

3、強調員工的敬業精神，選拔和培養全心全意高度投入工作的員工，實行正向激勵推動。不忌諱公司處于的不利因素，激發員工拼命努力的熱情。

知識、管理、奮斗精神是華為創造財富的重要資源。我們在評價干部時，常常用的一句話，此人肯投入，工作賣力，有培養前途。只有全心全意投入工作的員工，才能造就成優良的干部。我們常常把這些人，放到最艱苦的地方、最困難的地方，甚至對公司最不利的地方，讓他們快快成熟起來。

第七條（社會責任） 華為以產業報國和科教興國為己任，以公司的發展為所在社區作出貢獻。為偉大祖國的繁榮昌盛，為中華民族的振興，為自己和家人的幸福而努力。兩部發動機，為國家，也為自己與親人。實事求是，合乎現階段人們的思想水平。客觀上實現了為國家。

中國是人均資源較少的國家。唯有科技興國一條振興的出路。這是企業的社會責任。

我們國家過去在導向上有失誤的地方，總是宣傳要人民關心國家大事，結果人人都去關心國家大事，不去關心怎么把本職工作做好。華為公司正相反，不鼓勵員工都去關心國家大事，而是鼓勵員工把本職工作做好。本職工作搞好了，公司發展了，對國家的貢獻大了，國家的大事也就容易解決了。

華為經歷了十年的努力，確立了自己的價值觀，這些價值觀與企業的行為逐步可以自圓其說了，形成了閉合循環。因此，它將會像江河水一樣不斷地自我流動，自我優化，不斷地豐富與完善管理。不斷地流，不斷地優化；企業規模增大，流量不斷自動加大，管理不斷自我豐富。存在的問題，這次不被優化，下次流量再大時一定會暴露無余，事后也會得到優化，再重新加入流程運行。不斷地流，不斷地優化，再不斷地流，再不斷地優化，循環不止，不斷升華。慢慢地淡化了企業家對它的直接控制（不是指宏觀的控制），那么企業家的更替與生命終結，就與企業的命運相分離了。長江就是最好的無為而治，不管你管不管他，都不廢江河萬古流。

公司已確立了接班人的標準，各級崗位上正在涌現成千、以后還會上萬的優秀兒女，他們承認華為的核心價值觀，并擁有自我批判的能力。數十年對他們的不斷優化，不斷的成長，接班隊伍的不斷擴大，任何不合乎發展規律的東西都經不起時間的考驗，企業管理將會有良好的凈化能力。經過一代、一代的華為人的努力，華為的紅旗會一代又一代更加鮮艷。

一個企業的內、外發展規律是否真正認識清楚，管理是否可以做到無為而治，這是需要我們一代又一代的優秀員工不斷探索的問題。只要我們努力，就一定可從必然王國走向自由王國。

5G之王，華為。

本文作者為華為創始人任正非先生，任先生思想深邃、經營哲學影響深遠，是年輕人學習的榜樣。本文文稿由摘錄于網絡，轉載到頭條與廣大條友一起學習，若涉及版權相關問題，將在第一時間刪除。