雷剛 發自 副駕寺量子位 | 公眾號 QbitAI

汽車工業大變革中，誰是轉型變革最富成效的玩家？

長城汽車——至少從今年、從現在開始，可以列入年度候選項了。

特別是最近，一系列業績成績、產品技術和組織面貌，都在呈現出新氣象。

WEY vv7C是長城汽車旗下的豪華品牌 ，屬于國產自主品牌的SUV車型，vv7C屬于運動性風格的跨界SUV車型。

財績上，2022年中期業績各項數據醒目，凈利潤56億元更是創5年新高。

技術上，超級混動方案檸檬混動DHT上線，效率、能耗和產品力都有口皆碑。智能駕駛方面的毫末智行，更是創造了業內最快的量產自動駕駛規模化落地紀錄。

產品上，哈弗、魏牌、歐拉、坦克、長城皮卡以及沙龍都用新產品、新物種展現出競爭力，從車展關注度到訂單都展現出贏麻體質。

方方面面展現出的成果和面貌，放在中國乃至全球汽車巨頭中，轉型成績都確實數一數二。

要知道，就在2年前，長城汽車能否穿越周期、應對變革，內外都在關注。

內部，長城汽車如何迎接挑戰和抓住機遇，討論熱烈。

外部，舊業態的競爭依舊激烈，新勢力的聲勢愈加洶涌，還有疫情帶來的全方位不確定性挑戰。

由8位高管組成的新組織架構，不僅是長城汽車轉型中的變陣，更是一整套體系、一整套發展戰略的展現。

△長城汽車新一屆管理團隊亮相哈弗新能源戰略發布會

這套轉型體系，被長城汽車叫做森林式生態體系。這套新組織架構，被稱為“強后臺、大中臺、小前臺”——多少有借鑒了科技互聯網企業的痕跡。

但不同也是最值得關注的是，轉型和變革中的長城汽車，不靠買業務，不靠挖高管，憑借激活組織，實現了自我能力的生長和釋放。

或許再過幾年，這個過程就會被以「長城汽車轉型模式」寫成商業教學案例。

長城汽車是成立于1984年的中國汽車品牌，總部位于河北省保定市，主要生產皮卡、SUV、轎車及新能源汽車等車型。長城汽車是中國首家在香港H股上市的民營整車汽車企業、國內規模最大的皮卡SUV專業廠、跨國公司。公司下屬控股子公司40。

長城汽車交出怎樣的階段性成果？

財報業績上的關鍵數據，就是過去努力的結果體現。

但如果從產品、技術和組織架構，可以窺測推導未來更長時間周期內的可能性。

產品上，轉型中的長城汽車，既做到了品類布局上的全，又實現了單個產品的爆款吸引力。具體來看：

哈弗，全球累計銷量超過700萬輛、成為中國SUV第一品牌之后，開啟了全面的新能源轉型，并且以哈弗H6打頭陣，推出第三代H6檸檬超級混動DHT雙子星，要把之前SUV一哥的產品力和影響力一以貫之延續。

魏牌，側重高端智能化，最新的摩卡DHT-PHEV激光雷達版首搭“中國量產城市智能輔助駕駛系統”，在成都車展就引爆了展館內外，而且這套智能駕駛系統的量產上車速度，全球范圍內也是新紀錄。

歐拉、坦克、長城皮卡和沙龍，則分別有目標明確的細分市場。

歐拉主打女性，坦克引爆硬派越野，長城皮卡引領了中國皮卡向上之路，沙龍則用機甲科技思路把智能化軟硬件卷出了新高度。

哈弗H6由長城汽車股份有限公司生產制造，總部位于河北省保定市。目前，長城汽車已擁有天津、保定、徐水三個整車生產基地及在建的重慶永川、山東日照生產基地。長城汽車股份有限公司是中國規模最大的集體所有制汽車制造企業，也是。

長城汽車的產品，在過去一段時間展現的特點非常明顯，賽道分得細，定位極其清晰，然后每一款發布就會在對應賽道引發轟動性關注，成為網紅和爆款產品。

兵力看似不集中于一處，但又都有很能打。

這背后是啥機制和原理？

是統一技術布局、聚焦在關鍵技術突破的機制，是一處水源供全球的原理。

這種供應端上的布局，長城汽車現在就是明牌明打。

以整車為核心，從產業視角看核心是智能化、新能源和研發制造三大領域上的落子。

包括整車生產工藝、自研自產動力、底盤、座艙和駕駛等方方面面的軟硬件，甚至能源相關的產業鏈都有前瞻性推進。

而從這種布局中，也能感知到巨頭大廠轉身的挑戰所在。

即便有過往的積累和資源，但面向轉型的每一項布局，放在小公司、創業項目，都是100%投入的業務。

大廠的挑戰就在于，怎么能夠保障在每一項的投入和供應上，都是最大化的，都有最優解？

在哈弗新能源戰略發布會現場，新一屆高管團隊站到了臺前，一套總裁統籌之下的職務分工體系：

總裁穆峰統籌整體，增長、技術、供應鏈、制造、人力、財務和質量，7大板塊都設立了管理一號位——實際從這樣的設置，也能看出長城汽車轉型中的側重。

除了人力和財務這樣的企業標配核心，長城汽車在增長、技術、供應鏈、制造和質量上都設置了高管責任人，包產到戶，落實到人。

實際上，長城汽車還吸收科技互聯網企業經驗，在組織架構上實現了新體系變革，內部稱為：組織架構3.0。

核心有三點：

第一，強后臺、大中臺、小前臺。

強后臺講究糧草和彈藥供應，技術、組織機制到人力資源等方面，展開儲備式預研。

大中臺則是能在商品研發和營銷網絡中，給作戰單位提供全局性支援，隨時實現補給。

小前臺即一線作戰單位，更直觀來說就是長城汽車的各個品牌。

小前臺也是長城汽車組織架構3.0中的“一車一品牌一公司”。

長城汽車為何能各有細分、側重，而且每一個子品牌都拿出了爆款產品？

關鍵就在于從組織上激活了積極性，把充分授權下放到了每一個具體車品牌。

所以從長城汽車整體看，產品布局表現出的是“分兵”，但從組織活力策略上，旗下每一個車品牌和公司，在各自賽道和領域，都是100%聚焦的圍殲，都把最優資源堆在了刀刃上。

這種按照一款車相關封裝成一個作戰團體的方式，能實現需求到產品、研發到用戶的端到端。

有意思的是，同樣在穿越智能化轉型周期的華為，也進行了類似的組織架構變革，推出了各大業務軍團——與長城汽車的“一車一品牌一公司”底層邏輯并無不同。

△長城汽車CEO穆峰

最后，長城汽車的組織架構變革中，還推出了激活每一個個體的舉措。

長城汽車官網 www.gwm.com.cn 長城汽車公司（GreatWall）長城汽車股份有限公司（SH：601633）是中國規模最大的集體所有制汽車制造企業，也是國內首家在香港上市并融資33億港元的汽車企業。公司以穩健發展而著稱，經濟實力雄厚，。

在2021年長城汽車發布了史上最大規模的股權激勵計劃。推動員工由“打工者”向“合伙人”轉變，并形成全新的“利益共同體”。

而這也是長城汽車創始人目前最核心的工作之一。之前就有長城汽車內部透露，魏建軍做的主要就兩件事：一是分權，二是分錢。

現在來看，這兩件事都有了階段性答案和成果。

如何打破大公司轉型魔咒？森林式生態體系

分權和分錢這兩大組織活力抓手，還被用在了長城汽車更大的體系中。

這套體系被叫作森林式生態體系。

在長城汽車的落地中，表現為孵化、推出和釋放創業子公司，實現小步快跑和快速迭代。也有人把這種方式稱為“供應鏈”、“大船放小船”，打破大公司轉型關聯太多太慢、大象轉身不易等痼疾。

但從第一性原理出發，這種機制和方法，不就是我們再熟悉不過的包產到戶嗎？可以徹底激活個體的主觀能動性。

所以開啟轉型以來，長城汽車快速推出并打造出了一批創業獨角獸，他們在各自賽道和領域都速度驚人。

在智能化領域，主打自動駕駛方案的毫末智行，主打智能座艙的仙豆智能，主打域控制和網聯網關的諾博科技。

在新能源及動力領域，有動力電池方向的蜂巢能源，有氫能燃料電池方向的未勢能源，有動力系統和傳動、轉向系統的蜂巢易創，以及光伏光電領域的極電光能。

在研發制造領域，還有關鍵電子供應方向的曼德電子電氣，以及底盤和車身關鍵件方向的精工汽車。

在長城汽車的森林式生態體系下，整體和部分的關系也得到了最優解。

整體上，打造森林式生態體系，是長城汽車以整車業務為核心，在智能化、新能源等轉型方向上都希望實現核心技術的自研和掌握。

http://www.gwm.com.cn/index.html 這是長城品牌的官網；旗下車車型有：長城C30、C20R、C50、M4等。http://beijing2014.haval.com.cn/ 這是哈弗品牌的官網。旗下車型有：哈弗H8、H6、H5、H2 。

所以森林式生態中每一棵樹木，都是全局整體下的點和線。也正是這種基于需求出發的供應，讓生態內每一棵樹木，從成長開始，就有技術模式到商業模式的閉環，快速跳過創業公司的早期生死挑戰。

部分上，獨木也能成林，這些森林式生態中的子公司也有主動參與外部競爭、創造超額效益的創業動力，把公司做大做強獲得最大化的創業回報。

于是正是這種整體和部分、森林和獨木，在利益、發展機制上的貫通，讓長城汽車快速具備了轉型機遇中的新能力，還是生長于自身過往積累的延長線上。

在森林式生態體系的驅動下，長城汽車擁有了智能科技時代的核心競爭力。

首先，擁有了完備且自主的新能源閉環。從電動、混動乃至氫能研發制造方面，擁有完整垂直且自主自研的供應鏈優勢，新能源產業鏈布局的廣泛性，中國車企中屈指可數。

其次，擁有了行業領先的智能化研發實力。在智能駕駛、智能座艙、智能服務等全維度智能化核心領域都有全棧自研能力，包括電子電氣架構、自動駕駛、智慧線控底盤、智能座艙等前沿智能技術。

比如2020年出發的毫末智行，在自動駕駛的全球競技中，利用長城的量產車資源優勢和創業團隊研發能力，在1000天內推出了“城市開放路況”下的智駕方案，要知道同樣實現這樣的能力，從谷歌、百度到特斯拉，都用了10年左右的時間。毫末智行的這1000天，幾乎是自動駕駛技術到應用發展史上最快的1000天。

最后，將整車、新能源和智能化能力放在一起審視，把動力系統、核心零部件和生產制造放在一起審視，長城汽車呈現的不就是全鏈路核心生態的自研自產能力嗎？

所以長城汽車完成周期穿越了嗎？或許還是進行時。但方方面面來看，長城汽車確實已經全面駛上了智能科技轉型的高速路。而這種轉型成績背后，除了戰略方向上的篤定信念，也離不開堅定持續的技術研發投入。

根據披露，長城汽車在2022年上半年的研發投入達58.10億元，同比增長了100.55%，占營業收入比重高達9.35%，并且到2025年研發投入將會累計達到1000億元。

而這種大力研發投入，也成就了長城汽車在混動領域實現全球率先推出兩擋雙電機混聯的檸檬混動DHT，成為中國汽車品牌中首個打破混動合資技術壁壘的高集成度油電混動技術；在智能化領域以長城汽車咖啡智能2.0版本推出為標志，由感知智能正式步入認知智能時代；以及在面向未來的氫能領域，長城旗下未勢能源自主研發的“氫動力系統”，成為國際領先的車規級全場景解決方案，核心零部件國產化率100%，多項技術突破了“卡脖子”的行業痛點。

長城汽車用結果實踐了“精準投入，持續追求領先”的研發理念。

如何評價「長城汽車轉型模式」？

長城汽車是大公司，還是產品從中國走向了全球的大公司。

但在百年汽車工業未有之大變革中，大公司也往往是承壓的那一個，被認為高速換胎的那一個。

在汽車領域或是其他大變革領域，長城汽車的轉型模式并非“正統”。大公司通常有大公司的打法，所謂高舉高打，自上而下收割。

最常見的就是組織上挖高管、梳理資源和業務：關、停、并、轉。

戰略上搞并購，買買買，短時間獲得船票，能夠確保公司通往下一個時代的賽場。

在海外，這種轉型屢見不鮮，甚至還有以操盤如此轉型的知名職業經理人。在國內，科技互聯網領域也時有發生，比如互聯網向移動互聯網轉型的周期，就發生過多起重磅并購。到了智能車轉型時代，也有轉型造車的公司通過買買買來實現轉型。

但顯然，長城汽車沒有選擇這樣的轉型模式。

從過程和結果上看，他選擇了更本源、更純粹但也更緩慢的那一種模式——

從內部出發，從自身出發，激活組織，相信自我，通過學習、布局和投入，構建出自我生長的能力，而且是一種可持續的競爭力。

當然，這種現象固然有長城汽車選擇的原因，畢竟其面臨的新能源、智能化轉型，與過去輕資產、快節奏的互聯網轉型截然不同，挖高管買業務的模式在做深做硬的制造領域，很難奏效，或者只能一時奏效。

重資產，硬創新，最后還是拼內功，比源源不斷的內力輸出。如果能力只是停留在一招一式，那就只會是花拳繡腿。

但從更深層次來看，這種轉型周期里的選擇，也是長城汽車基因和性格上的一以貫之。

這種歷經時間檢驗的底色，自然是對慢就是快的領悟，但也是長線思維和長跑思維下的結果。而眾所周知，魏建軍酷愛長跑，在2021年長城汽車智慧工廠馬拉松中，率百人高管團隊跑進工廠——既是展示制造功底，也像在傳遞轉型和穿越周期的耐心。

所以評價「長城汽車轉型模式」，可以從長城汽車出發，但也能回歸到更加樸素的客觀自然發展法則。

在時代級的機遇和挑戰面前，人們往往短期內會高估變革速度，于是從快從急應對挑戰，然后又往往在長期內低估了變革影響力，沒有具備真正可持續的競爭力。

潮水轉關之時，被關注的通常是流水的先后，但最后起到決定性作用的往往是流水的滔滔不絕。

而審視長城汽車的轉型，從一開始關切的就不是速度，而是能力，從一開始緊迫的就不是先后，而是如何滔滔不絕。這是站在了自然法則的一方。

有趣的是，在汽車工業正在經歷的變革中，輿論用新勢力和老勢力劃分陣營，但回歸自然法則，挑戰和機遇面前不分新舊，考驗的都是面向這種機遇和挑戰的能力——

長城哈弗H3、H5、H6 的區別：1、哈弗H3：搭載2.0L 4G63 S4M發動機，經濟性突出、節能環保。這款動力采用單頂置凸輪軸、16氣門設計，并且裝配了先進的德爾福無線射頻技術。優化進、排氣歧管，動力輸出均勻，最大功率達到

是否真正具備了核心競爭力？是否擁有了構建核心競爭力的能力？

這或許也會是百年汽車工業大變革中，最后能夠成功穿越周期的試金石。

至少在科技領域，華為連續的成功轉型和穿越周期，展現的就是這樣的能力。

現在，同樣以產品在全球知名的國產自主車企長城汽車，同樣展現出一樣的轉型定力。